Gestão pública eficiente começa já na fase de transição de poder

As eleições municipais estão definindo os futuros prefeitos para o período 2021/2024. Logo após os resultados já é hora de instituir a equipe de transição e desenhar os caminhos do planejamento da nova gestão. O sucesso de uma gestão depende que a mesma seja planejada com base na conjugação da boa técnica com a boa política. Para tanto, entendo que a estratégia da futura administração deva estar alicerçada em três pilares: princípios, métodos e meios.

O primeiro pilar, os princípios, refere-se aos valores e propósitos da gestão. Valores como democracia, responsabilidade fiscal, transparência, economicidade, interesse público, estabilidade jurídica e política, são fundamentais para criar uma sinergia positiva entre todos os agentes envolvidos para o cumprimento do propósito maior da gestão pública, qual seja, a evolução permanente da qualidade de vida da população.

A gestão que pratica efetivamente esses bons conceitos se irradia por toda a sociedade e serve de exemplo para dentro de suas organizações, em toda a sua estrutura hierárquica. Naturalmente, a ausência desses valores possibilita a criação de um ambiente propício à corrupção e à malversação dos recursos públicos.

Entretanto, não basta apenas ter bons princípios para se atingir o propósito final. É necessário também uma gestão com métodos e meios eficientes, com planejamento, organização e recursos, para o alcance de indicadores positivos na avaliação dos resultados.

Os métodos advêm da inteligência e do conhecimento científico, aplicados na execução das gestões das políticas públicas, tanto das áreas meio, como das áreas finalísticas, por intermédio dos instrumentos gerenciais de planejamento de curto, médio e longo prazos. Trata-se do planejamento estratégico, com a definição de entregas, objetivos e metas, por cada ação de governo, com prazos determinados e definição de responsáveis, tudo isso, lastreado em condições financeiras adequadas.

A grande arte do bom gestor público é equacionar as necessidades (demandas por serviços públicos) com as possibilidades (fontes de recursos). Vale lembrar que em países que ainda não atingiram o grau de desenvolvimento, e com muitas carências sociais, as necessidades são “infinitas”, enquanto as possibilidades são limitadas.

Para a implementação do planejamento, é necessário que a gestão seja fortemente instrumentada com sistemas de tecnologia da informação (software) e com equipamentos de informática (hardware), em todas as áreas do governo. Na sequência da elaboração do planejamento, segue o desenvolvimento, o controle e a avaliação das ações estabelecidas, com objetivos e metas definidas. Trata-se da implantação da técnica definida como PDCA.

Por fim, os meios referem-se aos recursos necessários para a concretização das ações de governo, ou seja, os recursos financeiros e os recursos humanos. Sem recursos financeiros tudo fica mais difícil, ou, quase impossível.

Gestores modernos devem atuar com uma visão empreendedora na captação de recursos financeiros, que vai além da cobrança de impostos e taxas. Nesse sentido, deverão se estruturar para obter recursos de convênios, de operações de crédito e, de forma mais “agressiva”, incrementar as concessões e permissões de uso onerosa e as parcerias público-privadas.

Porém, há de se planejar também para aumentar e diversificar a base econômica geradora dos tributos. Empresas são atraídas pelos entes públicos em função de algumas pré-condições, a saber: ambiente de negócios estável, mão de obra qualificada, área disponível, infraestrutura local e oferta de crédito. Na busca pela atração de novos empreendimentos para sua área territorial, há de se ter, em primeiro lugar, a melhoria do ambiente de negócios, por meio da simplificação e desburocratização das exigências para se abrir e manter uma empresa.

Municípios com poucas áreas disponíveis devem priorizar a atração de investimentos de empresas de alta tecnologia, nas áreas de tecnologia da informação, desenvolvimento de startups e inovação, que podem ser instaladas em edificações verticais.

Não dá mais para financiar as políticas públicas apenas com as receitas tributárias arrecadadas da população. Igualmente não é possível tratar com desdém os recursos humanos, as pessoas, que são os reais construtores de uma gestão de sucesso, de uma gestão que realiza entregas, e que proporcione melhor qualidade de vida para a população. 

É preciso, também, trabalhar a formação e a manutenção de mão de obra qualificada no Estado, para atuar nas novas áreas do conhecimento. Os municípios podem e devem atuar em conjunto com o governo estadual para proporcionar às empresas o capital humano necessário.

No setor público, os recursos humanos são classificados como agentes políticos e agentes públicos. Os agentes políticos representam o governo, são eleitos para governar. Os agentes públicos defendem o estado, são os servidores contratados por concursos públicos para executarem as ações de governo das áreas meio e finalísticas.

No tocante aos agentes públicos, é imperioso para uma gestão de sucesso que sejam bem capacitados e que sejam valorizados, mas também que tenham metas a serem cumpridas em processos de avaliação de desempenho. Isso porque são esses servidores que administram as receitas e as despesas orçamentárias, fiscalizam o uso do dinheiro público e executam as políticas públicas de educação, saúde e segurança, entre tantas outras, que são os instrumentos para a melhoria da qualidade de vida da população.

O planejamento de uma gestão eficiente já começa na transição. O período da transição de governo é importante para traçar o caminho do mandato. Tendo participado de equipes de transição e de gestão financeira de governos estaduais e municipais nesses últimos anos, apresento, em linhas gerais, minhas sugestões para uma transição eficiente.

O ponto de partida é oficializar ao município a solicitação de informações relativas aos seguintes tópicos: balancetes mensais detalhados da receita e da despesa do exercício em curso, relatórios resumidos da execução orçamentária e de gestão fiscal acumulados até o último mês publicado, relação das obrigações de despesas contraídas a partir de 1º de maio de 2020, em atenção ao artigo 42 da LRF, que terão parcelas a serem liquidadas no exercício de 2021, relação das licitações de contratos de obras e prestação de serviços em andamento, com estimativas de valor total e prazo de término da licitação, relação de renúncias fiscais concedidas, por setor econômico e tipo de renúncia, e cópias da Lei de Diretrizes Orçamentárias e da Proposta Orçamentária para o exercício seguinte enviadas à Câmara Municipal.

No cenário de insegurança econômica e fiscal previsto para o pós-pandemia, combinado com a prorrogação das eleições e o curto espaço de tempo até a posse, torna-se fundamental para os futuros prefeitos a realização de uma transição de governo focada, principalmente, na avaliação dos riscos fiscais, a ser conduzida por uma equipe profissional, que além de produzir um diagnóstico, proponha para o início do próximo ano um conjunto de ações direcionadas para a formulação do planejamento estratégico.

A avaliação fiscal deve ser feita sobre resultados orçamentário, primário e nominal; perfil da dívida pública contratual; despesa líquida com pessoal; disponibilidade financeira por fonte de recursos; demonstrativo de restos a pagar; demonstrativos das receitas e despesas com educação e saúde; evolução e composição das receitas e despesas; e principais contratos de despesas em execução.

Um dos indicadores mais importantes diz respeito ao grau de suficiência/insuficiência financeira a ser herdado pela futura administração. Vale ressaltar que o art. 42 da Lei de Responsabilidade Fiscal veda ao governante, nos últimos dois quadrimestres do último ano do mandato, contrair despesa que não possa ser cumprida integralmente dentro do exercício, sem que haja suficiente disponibilidade de caixa para este efeito.

Cito algumas medidas que julgo importantes para o início da gestão, que devam ser formatadas na transição: criação de um “Comitê de Gestão Orçamentária e Financeira”, para elaboração da programação orçamentária-financeira mensal; estabelecimento de diretrizes estratégicas da Gestão 2021/2024, para suporte à elaboração do projeto de lei do Plano Plurianual – PPA 2022/2025; criação do “Escritório de Projetos” para gerenciar as metas dos projetos prioritários e as contratações dos respectivos projetos básicos e executivos de engenharia; criação do “Núcleo de Captação de Recursos”, provenientes de convênios e operações de créditos; e criação do “Núcleo Fiscal” para acompanhamento mensal permanente do Valor Adicionado Fiscal (VAF) das principais empresas sediadas no município.

É imprescindível um bom diagnóstico da situação econômico-fiscal do município para delinear as ações da nova gestão, preservando assim os serviços prestados à população, salários dos servidores e pagamentos em dia de fornecedores e prestadores de serviços. Não há tempo a perder para o início de uma gestão de resultados e de sucesso.

O autor é economista, pós-graduado em Gestão de Finanças Públicas e consultor do Tesouro Estadual