Algumas histórias se repetem o tempo todo no mundo corporativo. Cenário: a empresa cresceu, atingiu seus 8 ou 9 dígitos de faturamento, e chega o momento de "profissionalizar" a gestão e trazer os famosos executivos de mercado para dentro. Solução: contrata-se uma consultoria de RH focada em executivos sêniores, que cobram lá seus 6 dígitos para atuar e trazer profissionais com experiência. Os novos gestores entram, fazem um diagnóstico preliminar a pedido do conselho, estruturam um plano de 100 dias e começam a solicitar suas peças para um time campeão.

Problema: normalmente, a paciência do conselho e dos acionistas dura pouco. Entre 30 e 60 dias, já é possível ouvir comentários e cochichos de que os novos executivos não têm a cultura da empresa, não são executores como os fundadores, e que os resultados pioraram nas últimas semanas. Ainda assim, há mais algum período de espera, porque “não é possível que eles custem tão caro e não sejam ‘melhores’ que os fundadores”.

Aí surge o momento que chamo de cultura do resgate. Mais algumas semanas passam, os fundadores observam aquelas barrigadas nas curvas de vendas ou de qualidade, e decidem vestir a capa de super-herói e comunicar ao conselho: “Vamos voltar para o lugar de onde nunca deveríamos ter saído! Vamos para rua, vamos vender! Aqui é execução, executivo de mercado é balela”.

Alguns podem até achar prazeroso se colocar nesse papel, com a sensação de que vão “mostrar como se faz”. Mas a verdade é que isso só acontece porque há uma ânsia por resultados de curto prazo que não condizem com os objetivos reais do plano estabelecido. Perde-se a fé em uma gestão estruturada e planejada, e acredita-se que um bom executivo tem a obrigação de entrar jogando e marcar dois gols na estreia.

Não é que a cultura do resgate em si seja ruim, porque podem existir situações em que ela é necessária e certos aspectos do negócio precisam, de fato, ser trazidos de volta à tona. Mas é preciso compreender que a transição para um modelo de gestão profissionalizado e despersonificado leva tempo, exige paciência e compreensão de todos os envolvidos.

Certamente os executivos não vão agir como os fundadores, nem devem, porque esse não é seu papel. Se bem escolhidos, eles vão entregar mais e melhor dentro do jogo que sabem jogar, e o nome dele é um só: longo prazo.

É fundamental que a empresa, além da paciência, dedique-se em ter uma estratégia clara, possível de ser compreendida por quem vê de fora, inclusive pelos conselheiros e acionistas. Isso envolve um sistema de gestão objetivo, com metas, rotinas e incentivos alinhados, e uma visão que transpasse os próximos 6 meses. É assim que os executivos, fundadores e todos os demais stakeholders da gestão estarão na mesma página e, mais importante, na mesma direção.